الگوی تحلیل SWOT

تدوین و ارزیابی استراتژی های دانشگاه با مدل تلفیقی A'WOT

مدیریت استراتژیک عبارت است از فرآیند تضمین دست¬یابی سازمان به فواید ناشی از به¬کارگیری استراتژی¬های سازمانی مناسب. همچنین هنر و علم فرمول¬بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندبعدی با تأکید بر یکپارچه¬سازی عوامل مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید و خدمات و غیره می¬باشد. امروزه دانشگاه¬ها به¬عنوان سازمان¬هایی غیرانتفاعی همچون دیگر سازمان-ها، با محیطی پیچیده و متلاطم روبرو هستند. هدایت صحیح دانشگاه نیازمند درک محیط داخلی و خارجی و اتخاذ تصمیم-های راهبردی هوشمندانه می¬باشد. هدف از انجام این پژوهش، تدوین و ارزیابی استراتژی دانشگاه پیام نور استان خراسان جنوبی می¬باشد. از این¬رو، با استفاده از تحلیل محیط داخلی (نقاط قوت و ضعف) و محیط خارجی (فرصت¬ها و تهدیدها) در دانشگاه پیام نور استان، استراتژی¬های دانشگاه با استفاده از مدل SWOT شناسایی گردیدند. سپس با تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)، استراتژی¬های اخذ شده از نظر اهمیت اولویت¬بندی شدند. جامعه آماری تحقیق شامل کلیه اعضای هیئت علمی و کارکنان دانشگاه پیام نور استان می¬باشد که با استفاده از روش نمونه¬گیری تصادفی ساده، نمونه آماری مورد نظر انتخاب گردید. یافته¬های پژوهش نشان می¬دهد که استراتژی ارتباط با صنعت و جامعه در دانشگاه¬ها، شاهراه اصلی در موفقیت دانشگاه¬ها به¬حساب می¬آید، و دانشگاه¬ها برای موفقیت بیشتر، باید ارتباط مؤثرتری با صنعت برقرار نمایند. ارتباط با صنعت و جامعه در دانشگاه¬ها، زیربنای تحقق سایر استراتژی¬ها از جمله گسترش رشته¬های فنی و مهندسی، توسعه تحقیقات علمی دانشگاه¬ها و تبدیل شدن به قطب علمی در حوزه خاص می¬باشد.

[1] الوانی، سیدمهدی. (1387). مدیریت عمومی، تهران، انتشارات نشر نی، چاپ سی¬ودوم.
[2] حسنقلی¬پور، طهمورث، آقازاده، هاشم. (1384). برنامه¬ریزی استراتژیک برای مؤسسات کوچک و متوسط، فصلنامه پژوهشنامه بازرگانی، شماره 35، صفحات 100-65.
[3] انصاری، مریم، رحیمی، علیرضا، یارمحمدیان، محمدحسین، یعقوبی، مریم. (1388). تحلیل استراتژیک درونی و بیرونی (SWOT Analysis) دانشکده مدیریت و اطلاع¬رسانی پزشکی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، مجله مدیریت سلامت، دوره 12، شماره 36، صفحات 32-38.
[4] کلارک، استیو. (1382). مدیریت استراـژیک سیستم¬های اطلاعاتی، ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، تهران: انتشارات دفتر پژوهش¬های فرهنگی.
[5] غفاریان، وفا، کیانی، غلامرضا. (1387). استراتژی اثربخش، تهران: انتشارات فرا.
[6] معینی، علیرضا، بیدختی، حسین .(1385). مدیریت استراتژیک، تهران: انتشارات دانشگاه علم و صنعت.
[7] Pearce, J. A., Robinson, R. B. (2000). Cultivating Guanxi as a foreign investor strategy, Journal of Business Horizons, Vol. 43, No. 1, P. 31-38.
[8] رحمان¬سرشت، حسین. (1383). مدیریت راهبردی در اندیشه نظریه¬پردازان، تهران: انتشارات دانشگاه علامه طباطبائی.
[9] Policastro, M. L. (2000) . Introduction to strategic planning. http://www.الگوی تحلیل SWOT sba.gov /library/pubs/mp- 21 .pdf.
[10] Lerner, A. L. (1999) . A Strategic planning primer for higher education, College of busuness Administratin and Economics, California state university. http://aafaq.kfupm.edu.sa/features/csu-primer/leep-sp.pdf.
[11] احمدی، حسین. (1377). برنامه¬ریزی استراتژیک و کاربرد آن، تهران، انتشارات سایه¬نما.
[12] هریسون، جفری، جان، کارون. (1382). مدیریت استراتژیک، ترجمه بهروز قاسمی، تهران: انتشارات هیأت.
[13] دیوید، فردآر. (1388). مدیریت استراتژیک، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، تهران: انتشارات دفتر پژوهش¬های فرهنگی.
[14] Kurttila, M., Pesonen, M., Kangas, J., Kajanus, M. (2000). Utilizing the analytic hierarchy process (AHP) in SWOT analysis-a hybrid method and its application to a forest-certification case. Forest Policy and Economics, 1, 41–52.
[15] Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill.

تدوین و ارزیابی استراتژی ­ های دانشگاه با مدل تلفیقی A'WOT

* سید علی بنی هاشمی ** مهدی ثقفی

* مربی، گروه مهندسی صنایع، دانشگاه پیام نور، بیرجند

** استادیار ، گروه جغرافیا، دانشگاه پیام نور، بیرجند

تاریخ دریافت:2/3/93 تاریخ پذیرش: 25/4/94

مدیریت استراتژیک عبارت است از فرآیند تضمین دست ­ یابی سازمان به فواید ناشی از به ­ کارگیری استراتژی ­ های سازمانی مناسب. همچنین هنر و علم فرمول ­ بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چندبعدی با تأکید بر یکپارچه ­ سازی عوامل مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید و خدمات و غیره می ­ باشد. امروزه دانشگاه ­ ها به ­ عنوان سازمان ­ هایی غیرانتفاعی همچون دیگر سازمان ­ ها، با محیطی پیچیده و متلاطم روبرو هستند. هدایت صحیح دانشگاه نیازمند درک محیط داخلی و خارجی و اتخاذ تصمیم ­ های راهبردی هوشمندانه می ­ باشد. هدف از انجام این پژوهش، تدوین و ارزیابی استراتژی دانشگاه پیام نور استان خراسان جنوبی می ­ باشد. از این ­ رو، با استفاده از تحلیل محیط داخلی (نقاط قوت و ضعف) و محیط خارجی (فرصت ­ ها و تهدیدها) در دانشگاه پیام نور استان، استراتژی ­ های دانشگاه با استفاده از مدل SWOT شناسایی گردیدند. سپس با تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) ، استراتژی ­ های اخذ شده از نظر اهمیت اولویت ­ بندی شدند. جامعه آماری تحقیق شامل کلیه اعضای هیئت علمی و کارکنان دانشگاه پیام نور استان می ­ باشد که با استفاده از روش نمونه ­ گیری تصادفی ساده، نمونه آماری مورد نظر انتخاب گردید. یافته ­ های پژوهش نشان می ­ دهد که استراتژی ارتباط با صنعت و جامعه در دانشگاه ­ ها، شاهراه اصلی در موفقیت دانشگاه ­ ها به ­ حساب می ­ آید، و دانشگاه ­ ها برای موفقیت بیشتر، باید ارتباط مؤثرتری با صنعت برقرار نمایند. ارتباط با صنعت و جامعه در دانشگاه ­ ها، زیربنای تحقق سایر استراتژی ­ ها از جمله گسترش رشته ­ های فنی و مهندسی، توسعه تحقیقات علمی دانشگاه ­ ها و تبدیل شدن به قطب علمی در حوزه خاص می ­ باشد.

واژگان كليدي: ارتباط صنعت، دانشگاه ، طرح‌های تحقيقاتي، اولویت ­ های تحقیقاتی ، توسعه فناوری، اعتبارات تحقيقاتي

امروزه، برنامه ­ ریزی استراتژیک به ­ عنوان یکی از کارآمدترین رویکردهای مدیریتی در الگوی تحلیل SWOT سازمان ­ ها، مدنظر صاحب ­ نظران و برنامه ­ ریزان قرار گرفته است. در جهان کتغیر و پیچیده کنونی، برنامه ­ ریزی و مدیریت راهبردی، راهی برای کمک به سازمان ­ ها و جوامع، برای روبرو شدن با تغییرات سریع محیطی است. در واقع، برنامه ­ ریزی جامع، اقدامی است مؤثر در برابر جهان پر رقابت و در حال تغییر؛ زیرا امکانات و محدودیت ­ های درونی و بیرونی سازمان را مدنظر دارد و پیش ­ بینی ­ های خود را با توجه به آن ­ ها انجام می ­ دهد [1]. تا زمانی که برای یک سیستم (مانند یک سازمان) هدفی مشخص نشود، آن سیستم نمی ­ داند که کجا می ­ خواهد برود و اگر هدف مشخص شود ولی برنامه ­ ریزی نشود، در این صورت آن سیستم نمی ­ داند چگونه به آن هدف برسد. بنابراین هر سیستمی که خواهان موفقیت است باید اهدافی مشخص داشته باشد و نحوه و زمان رسیدن به آن اهداف را نیز تعیین نماید تا براساس برنامه تهیه شده بسوی اهداف موردنظر به ­ پیش رود و همواره ناظر بر حرکت خود باشد تا انحرافات احتمالی را شناسایی و تعدیل کند [2].

با وجود اهمیت برنامه ­ ریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمان ­ ها تأثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به ­ خوبی درک نشده و حتی در بعضی از مواقع، مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه می ­ دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان، برنامه ­ ریزی استراتژیک بیانگر قدرت خلاقیت

مدیران و ساختن آینده است. در میان این سازمان ­ ها، آموزش عالی به دلیل ارائه نوع خدمات و تربیت نیروی انسانی متخصص و تولید و اشاعه دانش ­ های جدید و توسعه و تقویت بنیادهای فرهنگی و اجتماعی، از اهمیت ویژه برخوردار است و مسلمأ مدیران دانشگاهی به ­ عنوان سکانداران آموزش عالی باید با قوه خلاقیت و توانایی خود بتوانند از این پیچیدگی ­ ها و پویایی ­ های محیطی در امان بمانند [3].

ماهیت الگوی تحلیل SWOT آموزش عالی که هدف آن در مؤسساتی سازمان ­ یافته و متشکل از گروهی طالب علم، به ­ نام «دانشگاه» به ­ ثمر می ­ رسد، چیزی جز جستجوی حقیقت و دانش نو و همچنین کشف روابط این دو با کل زندگی واقعی نیست. این جستجو و اکتشاف، کنش و واکنش ­ هایی را میان دانشجویان، مربیان و تجارب ضبط شده بشر، سبب می ­ شود که برای انجام درست این عمل به محیطی که از ویژگی ­ هایی مانند آزادی، مسولیت، خلاقیت، نوآوری و انسانیت برخوردار باشد، نیاز است.

به ­ کارگیری مفهوم استراتژی در آموزش عالی از اواخر دهه 1970 آغاز شده است. در آمریکا انتشار کتاب کلر به ­ نام «استراتژی آموزشی: انقلاب مدیریت در آموزش عالی آمریکا» باعث ایجاد محبوبیت این مفهوم شد. بعد از سال 1983 تمایل به مفهوم استراتژی، روبه فزونی گذارد [4].

با توجه به مسائل مطرح شده، ضرورت برنامه ­ ریزی استراتژیک در دانشگاه ­ ها امری کاملأ بدیهی است. از طرفی با توجه به تعدد دانشگاه ­ ها در استان خراسان جنوبی و همچنین کاهش دانشجو در سطح کشور و منطقه، وجود یک برنامه یکپارچه و هدفمند را می ­ طلبد. بنابراین سؤال اصلی تحقیق آن است که، استراتژی ­ های اصلی دانشگاه پیام نور استان خراسان جنوبی کدامند؟ و اولویت ­ بندی این استراتژی ­ ها به چه نحوی می ­ باشد؟ مدیریت و برنامه ­ ریزی استراتژیک

برنامه ­ ریزی استراتژیک از بدو پیدایش در دهه ­ ی 1960 تا به امروز، همواره نویدبخش تحول و موفقیت بوده است. در طول این دوران، متفکران و اندیشمندان برجسته ­ ای به توسعه مفاهیم و مبانی این حوزه پرداخته ­ اند و در اثر تلاش آنان، مفاهیم و ابزارهای برنامه ­ ریزی استراتژیک تکامل زیادی یافته است. استراتژی یک برنامه نیست بلکه یک طرز نگرش است که اساس آن بر تشخیص فرصت ­ های اصلی و محقق ساختن منافع نهفته در آن قرار دارد [5].

مدیریت استراتژیک تقریبأ از دهه 1980 پا گرفت. مهم ­ ترین عاملی که در روند تاریخی مقوله برنامه ­ ریزی منجر به توسعه و رواج این دیدگاه در حوزه مدیریت گردید، شرایط محیطی و تحولات ناشی از آن در بازار رقابت و ضرورت همگونی و همراستایی سیستم ­ های عملیاتی مؤسسه با استراتژی انتخاب شده جهت بقا و ماندگاری در چنین شرایطی بود. به ­ عبارت دیگر مدیران مؤسسات صنعتی و تجاری در چنین وضعیتی می ­ بایست علاوه بر انجام وظایف معمول خود، به واکنش ­ های محیطی و عوامل متشکله آن توجه دقیقی داشته باشند و ضمن هدف ­ گذاری دقیق، سیستم ­ ها و ساختارهای داخلی مؤسسه (مانند برنامه ­ ریزی، سیستم ­ های انگیزش و پاداش، گردش اطلاعات) را در راستای تحقق اهداف پیش ­ بینی شده تجدید سازمان نموده و با در نظر گرفتن ابعاد مختلف فرهنگ سازمانی موجود اجرای مرحله ­ ای تمام عملیات پیش ­ بینی شده را به ­ صورت مداوم مورد ارزیابی و کنترل قرا دهند. با توجه به موارد فوق، تحقق اهداف تدوین شده در مقوله مدیریت استراتژیک، مستلزم همراستایی و هم ­ سویی تمامی واحدهای اجرایی، عملیاتی، سیستم ­ های مدیریتی و فرهنگ سازمانی حاکم بر مؤسسه می ­ باشد. منطقی بودن ارتباط بین عوامل اشاره شده می ­ تواند پیشتازی مؤسسه را در عرصه رقابت تضمین نماید [6].

پیرس و رابینسون 1 مدیریت استراتژیک را مجموعه تصمیمات و اقداماتی می ­ دانند که منجر به تدوین و اجرای برنامه ­ هایی برای تحقق اهداف سازمان شود. اندروز 2 ، استراتژی را تعیین هدف ­ های سازمان به ­ گونه ­ ای هماهنگ با خواسته ­ ها و نیازهای محیطی، تعیین راه ­ های تأمین و تخیص منابع برای تحقق آن هدف ­ ها به صورتی موفق ­ تر از رقبا تعریف کرده است [7]. مینتزبرگ 3 در ارائه تعریفی از استراتژی، آن را برنامه و الگوی رفتاری سازمان برای تعیین موقعیت آتی و ارائه شمای کلی از چگونگی تحقق هدف ­ ها برشمرده است. آلفرد چندلر 4 نیز در تعریف استراتژی، آن را تعیین هدف ­ ها و آماج ­ های اساسی دیررس سازمان و مشخص ساختن راه ­ های عملی و اجرایی و نیز تخصیص منابع برای دست ­ یابی به آن هدف ­ ها می ­ داند [8].

هدف از برنامه ­ ریزی استراتژیک کمک به اجرای قانون است تا جایگاه و مسیر چگونگی رسیدن به آن را مشخص کند. مراکز آموزش عالی در دنیا باید با دیدگاهی استراتژیک وضعیت موجود خود را مورد بررسی دقیق قرار دهند و با ترسیم بصیرت ­ ها و رسالت ­ ها براساس قوت ­ ها، ضعف ­ ها، فرصت ­ ها و نگرانی ­ ها، اهداف خود را تعیین کنند تا در قالب برنامه ­ های عملیاتی مرتبط به وظایف خود به ­ نحوی مؤثرتر بتوانند پاسخگوی نیازهای جامعه و مشکلات جهانی ­ شدن برآیند. در واقع برنامه ­ ریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و اتخاذ تصمیم درباره طرح ­ های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. برنامه ­ ریزی راهبردی در سازمان ­ ها معمولأ شامل مراحلی است از جمله: سنجش محیط فعلی، تعریف مأموریت سازمان، تعیین چشم ­ انداز سازمان، شناخت توانایی ­ ها، ضعف ­ ها، فرصت ­ ها و تهدیدهای سازمان و طرح ­ ریزی دوره ­ ای برای حرکت سازمان یا مؤسسه از وضعیت جاری به وضعیت مطلوب [9]. با تجزیه و تحلیل توانایی ­ ها، ضعف ­ ها، فرصت ­ ها و تهدیدهای سازمان، عواملی که ممکن است روی پیامدهای آینده سازمان یا مؤسسه اثر بگذارند، شناسایی می ­ شوند. الگوی توانایی ­ ها، ضعف ­ ها، فرصت ­ ها و تهدیدها، برای شناخت شایستگی ­ های منحصر به ­ فرد سازمان از عوامل اساسی موفقیت سازمان به حساب می ­ آیند و هدف از تجزیه و تحلیل این عوامل، ارائه راهبردهایی است که تعادل بین محیط بیرونی و وضعیت درونی را تضمین می ­ کند [10].

تجزیه و تحلیل ­ های داخلی و محیطی، سازمان را قادر می ­ کند تا به دقت و به ­ صورت عینی، شایستگی ­ های ویژه و نقاط ضعف رقابتی خود را شناسایی کند. از طریق این تحلیل و اطلاعات حاصل از آن، مدیران می ­ توانند در جهت تکمیل فرصت ­ های رقابتی، سرمایه ­ گذاری کرده و موانع و تهدیدها را به نحوی کاهش و از اثرات آن بکاهند. در ضمن، شناسایی شایستگی ­ ها و نقاط ضعف به سازمان امکان می ­ دهد تا راهبردهای رویارویی با نیروهای محیطی را انتخاب کند [2].

یکی از مراحل اساسی در برنامه ­ ریزی استراتژیک، ماتریس SWOT می ­ باشد. این ماتریس با فراهم آوردن اطلاعات درباره نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، و فرصت ­ ها و تهدیدهای خارجی محیط پیرامون آن، استراتژی ­ های موردنظر را تدوین می ­ نماید. مدل SWOT توانایی نمایش ارتباط بین عوامل مختلف را داراست و با افزایش تعداد عوامل و پیچیده شدن ارتباطات، می ­ توان با استفاده از آن، این ارتباطات را تجزیه و تحلیل نمود [11]. از دیدگاه این مدل راهبرد مناسب، قوت ­ ها و فرصت ­ ها را به بیشترین، و ضعف ­ ها و تهدیدها را به کمترین میزان ممکن می ­ رساند. برای این منظور نقاط قوت و ضعف درونی، و فرصت ­ ها و تهدیدهای بیرونی در چهار حالت کلی استراتژی ­ های تهاجمی، استراتژی ­ های محافظه ­ کارانه، استراتژی ­ های رقابتی و استراتژی ­ های تدافعی به ­ هم پیوند داده شده، گزینه ­ های راهبرد خلق و انتخاب می ­ شوند [12]. در راه ­ کارهای SO سعی می ­ شود با اتکا بر نقاط قوت درونی، از فرصت ­ های محیطی بهره ­ برداری شود. در راهکارهای WO هدف این است تا با بهره ­ برداری از فرصت ­ های محیطی موجود، از نقاط ضعف درونی کاسته شود. در راه ­ کارهای ST کوشش می ­ شود تا با استفاده از نقاط قوت درونی، آثار تهدیدات موجود در محیط خارج کاهش داده شود و در نهایت، در راه ­ کارهای WT که بدترین وضعیت به ­ شمار می ­ آید، هدف کم ­ کردن نقاط ضعف درونی و پرهیز از تهدیدات محیط خارجی است [13].

روش ­ شناسی تحقیق

در پژوهش حاضر، به منظور تعیین اولویت استراتژی ­ های پیشنهادی در دانشگاه، از رویکرد تلفیقی تجزیه و تحلیل SWOT و مدل AHP استفاده شده است. کورتیلا 5 و همکاران برای از پیش ­ رو برداشتن نقاط ضعف مراحل اندازه ­ گیری و ارزیابی تجزیه و تحلیل SWOT ، از یک روش ترکیبی استفاده نمودند. فن به ­ کارگیری AHP در SWOT ، در مطالعات مختلف به عنوان روش A'WOT شناخته می ­ شود [14]. تکنیک AHP ، بعضی از کمبودهای مراحل ارزیابی و اندازه ­ گیری تجزیه و تحلیل SWOT را مرتفع می ­ سازد. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی، ترکیب معیارهای کیفی و غیرقابل لمس هماره با معیارهای کمی و قابل لمس را به ­ طور همزمان امکان ­ پذیر می ­ سازد. روش کار در فرآیند تحلیل سلسله مراتبی AHP ، بر پایه مقایسات زوجی و دودویی بین گزینه ­ ها و عوامل است. در این مقایسات، از یک معیار نسبی جهت مقایسه عوامل استفاده می ­ شود. امتیاز 1 نشانگر اهیمت برابر دو عامل می ­ باشد، در حالی ­ که امتیاز 9 حاکی از تسلط کامل یک عامل (عنصر سطر) در مقایسه با عامل دیگر (عنصر ستون) است. در مقایسه معکوس، یک ارزش معکوش به ­ طور خودکار درون ماتریس معین می ­ گردد، به این صورت که A ij * A ji = 1 باشد. چنین مقایسه ­ ای نیازمند جمع ­ آوری اطلاعات از تصمیم ­ گیرنده می ­ باشد. مقایسات زوجی به تصمیم ­ گیرنده این امکان را می ­ دهد که فارغ از هر گونه نفوذ و مزاحمت خارجی، تنها بر روی مقایسه دو معیار یا گزینه تمرکز کند.

الگوی تحلیل SWOT

تحلیل سوات یا ماتریس SWOT

براساس کتاب مدیریت استراتژیک فرد دیوید

تحلیل SWOT ابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی های درونی سازمان است. پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک و همین طور بازاریابی، شناخت محیط پیرامونی سازمان است. حروف SWOT که آن را به شکل های دیگر مثل TOWS هم می نویسند، ابتدای کلمات Strength به معنای قوت ، Weakness به معنای ضعف، Opportunity به معنای فرصت و Threat به معنای تهدید است. ماهیت قوت و ضعف به درون سازمان مربوط می شود و فرصت و تهدید معمولاً محیطی است.در اینجا به معرفی آنالیز SWOT پرداخته شده است و نحوه ی اجرای آن شرح داده نشده است.

گام نخست: شناسائی عوامل داخلی و خارجی

ابتدا عوامل داخلی و عوامل خارجی شناسائی می‌شود. پس از مشخص شدن تمامی نقاط ضعف و قوت و تهدیدها و فرصتها، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE ) تشکیل می‌شود. نقاط ضعف و قوت داخلی در ماتریس IFE و فرصتها و تهدیدات خارجی در ماتریس EFE تجزیه و تحلیل می‌شوند. پس از مشخص شدن و نمره دهی عوامل درونی و بیرونی، این عوامل در الگوی تحلیل SWOT جدول ماتریس استراتژی‌ها قرار می‌گیرند. سپس استراتژی‌های اتخاذ شده با استفاده از ماتریس QSPM نمره دهی شده و اولویت اجرای هر کدام مشخص می‌شود. با استفاده از ادبیات پژوهش و مصاحبه‌های تخصصی مهمترین شاخص‌های هریک از معیارهای فوق شناسائی می‌شوند و سپس در قالب نقاط ضعف و قوت دسته‌بندی خواهند شد. به روش مشابه با استفاده از ادبیات پژوهش و مصاحبه‌های تخصصی مهمترین شاخص‌های هریک از عوامل خارجی شناسائی شده و سپس در قالب فرصت‌ها و تهدیدها دسته‌بندی خواهند شد.

گام الگوی تحلیل SWOT دو: تعیین اوزان عوامل داخلی و خارجی

پس ازشناسائي عوامل داخلي و خارجی و دسته‌بندی آنها در قالب نقاط قوت وضعف و فرصت‌ها و تهدیدها، باید میزان اهمیت هریک از آنها مشخص شود.با استفاده از مدل فرایند تحلیل سلسله‌مراتبی وزن هریک از شاخص‌های عوامل داخلي و خارجی مشخص می‌شود. بنابراین خروجی تکنیک AHP میتواند میزان اهمیت هر شاخص تصمیم‌گیری استراتژیک را نشان دهد. به مقاله رویکرد ترکیبی AHP-SWOT رجوع کنید.

گام سه: ایجاد ماتريس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی

برای تهيه ماتريس ارزيابي عوامل داخلي (IFE) ابتدا نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را ليست کرده و به هرعامل يك ضريب وزني بين صفر (بي‌اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص مي‌دهيم. در اينصورت جمع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك باشد. این وزن می تواند با استفاده از تکنیک AHP محاسبه شود.
- به هريك از اين عامل‌ها نمره 1 تا 4 مي دهيم. نمره 1 بيانگر ضعف اساسي، نمره 2 ضعف كم،نمره 3 بيانگرنقطه قوت و نمره 4 نشان دهنده قوت بسيار بالاي عامل ميباشد.

تجیزه و تحلیل SWOT analysis

کجا باید رشد کند، چه چیزی باید بهبود یابد، و چه چیزی می تواند خنثی کننده باشد.

هنگامی که در حال تجزیه و تحلیل رقابت یا تنظیم یک طرح تجاری هستید،

می توانید برای شناسایی شکاف های احتمالی در استراتژی خود به یافته های SWOT خود مراجعه کنید.

و بهترین بخش این است که انجام یک تحلیل SWOT به سرمایه گذاری زمان زیادی نیاز ندارد.

در واقع، این چیزی است که می تواند سریع، ساده و سرگرم کننده باشد.

اگر به درستی انجام شود، SWOT به شما یک مزیت رقابتی در حوزه یا صنعت شما می دهد. . آنقدر قدرتمند است

در این مقاله، درباره چیستی تحلیل SWOT بحث خواهیم کرد،

برخی از سناریوهایی را که انجام آنالیز SWOT منطقی است،

برجسته می‌کنیم، و نکات و توصیه‌هایی را برای انجام تحلیل SWOT خودتان ارائه می‌کنیم.

ما همچنین چند نمونه و الگو را به اشتراک می گذاریم که می توانید از آنها برای ارزیابی موقعیت فعلی خود در بازار استفاده کنید.

بنابراین، SWOT مخفف چیست؟ بر اساس اکثر تعاریف، SWOT مخفف نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها است.

strengths, weaknesses, opportunities, threats

دو مورد اول، نقاط قوت و ضعف، به عنوان عوامل داخلی نامیده می شوند

که شامل مواردی است که شما بر آنها کنترل دارید، مانند نیروی کار یا بسته بندی محصولتان .

از سوی دیگر، فرصت ها و تهدیدها عوامل خارجی هستند

که خارج از محدوده کنترل شما هستند،

مانند روند بازار یا کسب و کارهای رقیب.

با این حال، آنها هنوز هم می توانند کسب و کار شما را برای بهتر

یا بدتر تحت تاثیر قرار دهند.

هدف از تجزیه و تحلیل SWOT ارائه طرحی برای موفقیت است،

اما این وظیفه شماست که عوامل را تجزیه و تحلیل کنید و مراحل بعدی کسب و کار خود را تعیین کنید.

شرکت ها معمولاً برای شکل دادن به استراتژی کسب و کار خود یک تحلیل SWOT انجام می دهند،

اما افراد می توانند از تجزیه و تحلیل SWOT نیز سود ببرند.

اگر در مورد تغییر شغل، دنبال کردن یک حرفه جدید

یا کار از راه دور سردرگم هستید ،

می توانید از چارچوب تجزیه و تحلیل SWOT برای کمک به تصمیم گیری استفاده کنید.

چرا تجزیه و تحلیل SWOT انجام می شود؟

با طیف وسیعی از تکنیک های تجزیه و تحلیل کسب و کار،

ممکن است تعجب کنید که چرا باید تحلیل SWOT را به روش های دیگر انتخاب کنید.

خوب، یادگیری نحوه ایجاد تحلیل SWOT چندین مزیت دارد.

برای اولین بار، SWOT به شما دید 360 درجه وسیع تری از جایگاه صنعت خود

و جایی که در مقابل رقبای خود کمبود دارید، می دهد.

سپس می توانید اقداماتی را برای بهبود عملیات خود در آن زمینه ها انجام دهید

به گونه ای که شرکت شما را از بقیه متمایز کند.

یکی دیگر از مزایای کلیدی تحلیل SWOT انعطاف پذیری است.

شما می توانید از آن برای اطلاع رسانی انواع تصمیمات استراتژیک،

از تغییرات جزئی در کمپین های موجود گرفته تا ابتکارات تجاری بزرگ استفاده کنید.

علاوه بر این، SWOT می تواند برای ارزیابی مکان ها،

سرمایه گذاری ها، عملکرد کارکنان و حتی برای انجام خودارزیابی ها استفاده شود.

زمان استفاده از تحلیل SWOT

سناریوهای متعددی وجود دارد که در آن تجزیه و تحلیل SWOT می تواند سودمند باشد.

در حالت ایده آل، باید از آن در طول برنامه ریزی اولیه

و طوفان فکری استفاده کنید تا احساسی نسبت به یک بازار،

محصول، یا رویکرد جدید و غیره داشته باشید.

به عنوان مثال، اگر در مورد بهترین استراتژی رسانه های اجتماعی برای وب سایت تجارت الکترونیک خود مطمئن نیستید ،

می توانید یک SWOT برای شناسایی بهترین کانال ها برای تجارت خود انجام دهید.

به همین ترتیب، تجزیه و تحلیل SWOT می تواند به شما در پاسخ به سوالاتی مانند:

• آیا در اواسط دوره نیاز به ارزیابی مجدد استراتژی بازاریابی خاصی دارید؟
• آیا باید اثربخشی یک ادغام، مشارکت یا اکتساب جدید را بررسی کنید؟
• آیا شرکت شما می خواهد سود خود را مجدداً در تجارت سرمایه گذاری کند؟

بینش تصویر بزرگی که از طریق SWOT به دست می آورید می تواند به هموار شدن

سفر شما از طریق تغییر، مبارزه و رشد کمک کند.

نحوه انجام تجزیه و تحلیل SWOT

اکنون که با اصول تحلیل SWOT آشنا شدید، بیایید به مراحل کلیدی ایجاد آن نگاه کنیم.

1. نمودار SWOT را تجسم کنید

اولین گام برای ایجاد تحلیل SWOT، تجسم نمودار SWOT است.

توصیه می کنیم از یک ربع 2×2 استفاده کنید که در آن هر جعبه با عنوان مربوطه

برچسب گذاری شده است. نقاط قوت و ضعف را در ردیف بالا و فرصت ها و تهدیدها

را در ردیف پایین قرار دهید.

در حالی که ممکن است بتوانید خودتان یک نمودار ربع ایجاد کنید،

استفاده از الگوی تحلیل SWOT بسیار ساده تر است.

قالب ها را می توان به راحتی مدل داد، و حتی می توانید آنها را با رنگ ها،

موتیف ها یا شکل های برند سفارشی کنید. در اینجا چند انتخاب جالب وجود دارد:

با این حال، شما فقط به یک شبکه 2×2 محدود نمی شوید.

در حالی که این محبوب ترین طرح برای نمودار SWOT است، می توانید از الگوی

تحلیل SWOT عمودی یا افقی نیز استفاده کنید. در زیر چند گزینه وجود دارد.

2. یک هدف تعیین کنید

علاوه بر تجسم SWOT، باید یک هدف روشن نیز داشته باشید.

آیا قصد دارید با کسب و کار دیگری ادغام شوید؟ آیا در فکر گسترش حضور محلی خود هستید؟

استراتژی مورد نظر خود را شناسایی کنید و از آن برای ایجاد نمودار SWOT خود استفاده کنید.

3. یک جلسه طوفان فکری برگزار کنید

تیم خود را جمع کنید و تا آنجا که می توانید طوفان فکری کنید.

بازاریابی، امور مالی، و حتی پرسنل مصرف کننده را به همراه داشته باشید

و همه را به خلاقیت تشویق کنید.

برای مثال، می‌توانید به آنها بگویید که فهرستی معمولی

از نقاط قوت و ضعف شرکت شما و همچنین فرصت‌ها و تهدیدها را به آنها بنویسند.

درباره اینکه هر نقطه در این مرحله چقدر

مرتبط است عرق نکنید – ایده این است که همه چیزهایی را که تیم برای گفتن دارد بشنوید

تا هیچ چیز مهمی را از دست ندهید. چه کسی می داند، ممکن است یک یا

دو مورد را کشف کنید که می تواند تأثیر مثبتی بر نتیجه شما داشته باشد.

4. چهار جزء را تجزیه کنید

هنگامی که هدف تجزیه و تحلیل SWOT خود را مشخص کردید

و ورودی های تیم خود را جمع آوری کردید، زمان آن فرا می رسد که روی چهار جزء فرآیند کار کنید:

نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدها.

در اینجا نگاهی به آنچه بر این عوامل داخلی و خارجی تأثیر می‌گذارد، و چند سؤال برای کمک به حرکت همه چیز است.

نقاط قوت تجزیه و تحلیل SWOT

نقاط قوت مزیت های ملموس و ناملموسی هستند که کسب و کار شما در اختیار دارد. چند نمونه از این مزایا عبارتند از:

• داشتن موقعیت مکانی عالی
• داشتن یک تیم توسعه در سطح جهانی
• داشتن یک وابستگی قوی به برند

برای تعیین نقاط قوت خود، می توانید با تجزیه و تحلیل جایگاه شرکت خود از نظر خدمات، مالی، فرهنگ شرکت و رهبری برند – منابع و عواملی که می توانید کنترل کنید، شروع کنید.

سوالاتی برای کمک به شناسایی نقاط قوت شرکت شما

• کدام ویژگی محصول شما با مخاطب هدف شما طنین انداز می شود؟
• آیا ویژگی ها و فرآیندهای منحصر به فردی دارید که شما را از رقبا متمایز می کند؟
• آیا ذخایر نقدی شما برای سرپا نگه داشتن کسب و کار شما کافی است؟
• USP (پیشنهاد فروش منحصر به فرد) شما چیست؟
• چه خدمات یا دانش تخصصی برای ارائه دارید؟
• چه کار می کنی که هیچ کس انجام نمی دهد؟

نقاط ضعف تحلیل SWOT

همچنین شناسایی نقاط ضعف داخلی شرکت شما بسیار مهم است.

اینها زمینه هایی هستند که در آنها اغلب برای برآورده کردن انتظارات تلاش می کنید.

به عنوان مثال می توان به درآمد پایین فروش، استراتژی نامشخص نامشخص، محدودیت های بودجه ای

و بررسی های آنلاین ضعیف اشاره کرد.

هنگام شناسایی نقاط ضعف، مطمئن شوید که نظرات کارکنان خود را در نظر بگیرید.

آنها احتمالاً به کاستی هایی اشاره می کنند که شما در نظر الگوی تحلیل SWOT نگرفته اید. به خاطر داشته باشید که

شما بر نقاط ضعف خود کنترل دارید – مانند نقاط قوت، آنها درون شرکت شما هستند.

سوالاتی برای کمک به شناسایی نقاط ضعف شرکت شما

• آیا جنبه‌هایی از کسب‌وکار شما وجود دارد که باعث شود مشتریان رقبای شما را انتخاب کنند؟
• آیا مشتریان شما از محصول شما رضایت کامل دارند؟
• آیا مشتریان درک می کنند که برند شما در مورد چیست؟
• آیا اهداف تجاری روشنی دارید؟
• آیا زمینه هایی در کسب و کار شما وجود دارد که جای پیشرفت داشته باشد؟
• چه چیزی شما را از رسیدن به اهدافتان باز می دارد؟
• آیا زیرساخت داخلی شرکت شما بهترین عملکرد را دارد؟

فرصت های تحلیل SWOT

بعد از اینکه نقاط قوت و ضعف شرکت خود را شناسایی کردید،

وقت آن است که نگاهی به فرصت ها بیندازید. اینها جنبه های مطلوب خارجی برای شرکت

شما هستند که می توانید از آنها به نفع خود استفاده کنید.

چند نمونه از این جنبه ها عبارتند از:

• بازارهای جدید یا نوظهور
الگوی تحلیل SWOT
• تکامل تکنولوژی
• افزایش جمعیت

سوالاتی برای کمک به شناسایی فرصت های شرکت شما

• آیا تقاضاهای جدیدی در بازار وجود دارد که در حال حاضر برآورده نشده است؟
• آیا منابع اضافی وجود دارد که بتوانید از آن بهره مند شوید؟
• آیا روند جدیدی وجود دارد که هنوز از آن استفاده نکرده اید؟
• آیا تغییراتی در قوانین یا مقررات وجود دارد که ممکن است از آن بهره مند شوید؟
• آیا فرصتی برای گسترش شما وجود دارد؟

تهدیدات تحلیل SWOT

در نهایت، شما باید هر تهدیدی را که می تواند شما را از دستیابی به اهدافتان باز دارد،

شناسایی کنید. اینها شرایطی هستند که خارج از کنترل شما هستند و بر شانس

موفقیت شما تأثیر می گذارند. با ارزیابی این شرایط، می‌توانید یک برنامه اضطراری برای به حداقل

رساندن تأثیر منفی آن‌ها بر شرکتتان ایجاد کنید.

سوالاتی برای کمک به شناسایی تهدیدات شرکت شما

• رقبای شما چه مزایایی دارند که شما ندارید؟
• آیا تغییراتی در اقتصاد وجود دارد که می تواند بر تجارت شما تأثیر منفی بگذارد؟
• آیا هیچ یک از تامین کنندگان شما غیرقابل اعتماد هستند؟
• آیا تغییرات در مالیات های فدرال به هیچ وجه بر شرکت شما تأثیر می گذارد؟
• آیا باور جامعه با USP محصول یا خدمات شما تضاد دارد؟

5. بر اساس یافته های خود عمل کنید

اکنون که SWOT خود را ساخته اید، وقت آن است

که هر یک از چهار مؤلفه را تجزیه و تحلیل کنید و استراتژی های خود را ترسیم کنید.

به عنوان مثال، اگر در میان مصرف کنندگان بزرگسال شهرت خوبی دارید، باید

به ایجاد و تقویت روابط با آنها ادامه دهید تا آن را بیشتر تقویت کنید.

و اگر بازاریابی برای نسل های جوان یکی از نقاط ضعف شماست،

باید اقداماتی را برای بهبود جذابیت خود انجام دهید، مانند تشویق بزرگسالان

به انتشار این خبر در بین فرزندانشان.

به همین ترتیب، استفاده از فرصت ها برای خنثی کردن تهدیدات بالقوه بسیار مهم است.

اگر استفاده از یک فناوری خاص (مانند واقعیت مجازی) به شما برتری رقابتی نسبت

به سایر مشاغل می دهد، برای تحقق این امر به استخدام متخصصان مرتبط باشید.

این به نوبه خود به شما کمک می کند تا بر تهدیدات ناشی از برخی از نزدیک ترین

رقبای خود که در تلاش برای افزایش سهم بازار خود هستند، غلبه کنید.

مثال بازاریابی تجزیه و تحلیل SWOT

برای کمک به درک بهتر این مفهوم، ما قصد داریم

به تحلیل SWOT آمازون، بزرگترین شرکت تجارت الکترونیک جهان بر اساس درآمد آنلاین نگاه کنیم.

یکی از نقاط قوت آمازون توانایی آن در جلب رضایت مشتریان است.

بنابراین، علیرغم ورود دیرهنگام به بازارهای کلیدی، این شرکت دارای مزیتی است که

می تواند از آن برای غلبه بر یکی از نقاط ضعف خود استفاده کند.

به عنوان مثال، غول تجارت الکترونیک می‌تواند کمپین‌های بازاریابی

را اجرا کند که نشان می‌دهد افرادی که از وب‌سایت آن خرید می‌کنند، نسبت به کسانی

که از مکان‌های دیگر خرید می‌کنند، رضایت بیشتری دارند.

به طور مشابه، آمازون می تواند از فرصت های خود برای

خنثی کردن تهدیدات استفاده کند. به عنوان مثال، می‌تواند برای از بین بردن رقابت محلی،

فروشگاه‌های فیزیکی باز کند. علاوه بر این، می‌تواند برای بهبود امنیت فناوری اطلاعات

مرتبط با تجارت الکترونیک تلاش کند، که می‌تواند به کاهش هک و سرقت هویت کمک کند.

نکات پاداش تجزیه و تحلیل SWOT

در اینجا چند دستورالعمل اضافی برای استفاده حداکثری از SWOT آورده شده است.

• بخش‌های کلیدی را در تهیه تحلیل SWOT مشارکت دهید تا اعتماد آنها را جلب کنید
• منیت های خود را کنار بگذارید و صادقانه در مورد مواردی که می تواند از پیشرفت استفاده کند صحبت کنید
• پیشنهادهایی را روی کارت‌ها یا یادداشت‌های Post-It بنویسید که ترتیب ایده‌های مرتبط را در گروه‌ها آسان می‌کند
• یافته های خود را از هر تحلیل SWOT گذشته به روز کنید. به عنوان مثال، ممکن است فرصتی دیگر وجود نداشته باشد (مثلاً اگر یک رقیب قبلاً یک فناوری خاص را معرفی کرده باشد)
• تست SWOT را در برابر رقبای خود اجرا کنید تا ببینید در کجا مزیت دارید و در کجا کوتاهی می کنید
• از ابزارهایی مانند Creately برای صرفه جویی در زمان و ایجاد یک تحلیل SWOT زیبا استفاده کنید

برای SWOT آن آماده هستید؟

هر کسب‌وکاری دارای نقاط قوت و ضعفی است،

اما تهدیدها و فرصت‌های موجود در بازار نیز بر آن‌ها تأثیر می‌پذیرد. اطمینان حاصل کنید

که نکات و بهترین شیوه های ذکر شده در بالا را دنبال می کنید تا شانس موفقیت خود را به حداکثر برسانید.

هنگامی که تجزیه و تحلیل SWOT شما کامل شد، دیدگاهی را خواهید داشت که

برای گرفتن بهترین تصمیم برای شرکت خود نیاز دارید. در نهایت، ابزار برنامه ریزی استراتژیک

بینش های کلیدی در مورد چگونگی بهینه سازی عملیات خود برای بهبود عملکرد ارائه می دهد.

خلاصه: نحوه انجام یک تحلیل SWOT در سال 2021

1. نمودار SWOT را تجسم کنید
2. یک هدف روشن تعیین کنید
3. جلسات طوفان فکری برگزار کنید
4. چهار جزء SWOT را تجزیه کنید
5. بر اساس یافته های خود عمل کنید

آیا برای کسب و کار خود تحلیل SWOT انجام داده اید؟

آیا با نگاهی دقیق تر، چیز شگفت انگیزی کشف کردید؟ در بخش نظرات زیر به ما اطلاع دهید.

تدوین استراتژی‌های برنامه‌ریزی توسعه منطقه‌ای با استفاده از مدل SWOT نمونه موردی استان گیلان

برنامه‌ریزی استراتژیک یکی از رویکردهای جدید در برنامه‌ریزی توسعه منطقه‌ای است که با تفکر استراتژیک به صورت فرایندی به تحلیل محیط داخلی و خارجی جهت تعیین راهبردهای توسعه منطقه‌ای می‌پردازد. استان گیلان در طی دهه‌های گذشته از لحاظ تدوین و نگرش به توسعه با چالش‌های اساسی چون نزول جایگاه استان گیلان در نظام توسعه ملی و تثبیت الگوی مرکز – پیرامون در سطح داخلی مواجه بوده است. روش تحقیق این مقاله توصیفی و تحلیلی است. برای تعیین مسائل استراتژیک منطقه‌ای از رویکرد مستقیم استفاده شده است. روش جمع آوری اطلاعات به صورت کتابخانه‌ای و پیمایشی است. با استفاده از تکنیک دلفی در دو مرحله نظرات خبرگان براساس طیف لیکرت در مدل SWOT مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. نمونه آماری شامل 35 نفر از اساتید و کارشناسان حوزه مرتبط با توسعه و برنامه‌ریزی منطقه‌ای می‌باشد. برای تعیین روایی ابزار تحقیق از روایی صوری و برای سنجش پایایی آن از آزمون آلفای کرونباخ استفاده شده است. نتایج نشان می‌دهد بهترین راهبرد توسعه منطقه‌ای گیلان راهبرد اقتضایی – تنوعی (ST) است. با استفاده از ماتریس برنامه‌ریزی استراتژیک کمی (QSPM)، سه استراتژی برتر شامل: 1- ₂SO: توسعه و تنوع بخشی به کشاورزی، گردشگری و ارائه خدمات منطقه‌ای با میانگین امتیاز (نمره جذابیت)049/9، 2- ₁SO: برنامه‌ریزی توسعه فضایی مبتنی بر طرح آمایش استان با میانگین امتیاز 04/9، 3 -₁SO: توسعه صنایع تخصصی با قابلیت بازاریابی ملی و منطقه‌ای خزر با میانگین 89/8 جهت توسعه منطقه‌ای گیلان پیشنهاد می‌شود.

کلیدواژه‌ها

• توسعه منطقه‌ای – برنامه‌ریزی استراتژیک – SWOT – گیلان

20.1001.1.22286462.1396.7.3.14.8

عنوان مقاله [English]

Strategies Codificaion of Regional Development Planning With Use by SWOT (Case Study: Gilan Province)

نویسندگان [English]

• shahrooz vosoghi long 1
• Rahim Sarvar 2
• Parvaneh Zivyar 3

1 Ph.D. student in Geography & Yrban Planning, Science & Research Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran

3 Associate Prof. in Geograpghy, Yadegar-e- Imam Khomeini (Shahr-e- Ray) Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran

Abstract
Strategic planning one of new approachs is regional planning that with strategic thought is analyse interior and exterior environment to appoint regional development strategies. Gilan province of provinces is development precedency and capacity encounter with development challenge now. This province encounter with position descent in development national system and its interior system follow of periphery – center pattern. Regarding the aim, the present research is applied, and its method is analytical- descriptive. Data has been achieved through literature review, documentary and field studies (questionnaire). Questionnaire was regularized to delfi method(spectrum) of two step. The statistical population in this research is professores and MA relate to topic of regional development. Samplery method in this research is goal oriented. justifiability implement of research is nominal justifiability. For stability evaluation of research is used Cronbach's Alpha examination. With drawing of SWOT analysis table was recognized four of strategies( SO, ST, WO and WT). on the basis of Final privilege sum of interior and exterior factors to selection of gilan development strategy suggest expedinency – diversity(ST) strategy. This strategy make amplification, diversity of interior factors notice for decreaseing of exterior factors. By using of QSPM quantity model show for appointing gilan province executive priorities: 1- SO₂: to develop and vary of agricultural, tourism and to exhibition of regional service with grace privilege 9/049, 2- spatial development planning based preparation plan of gilan province with grace privilege 9/04, 3- to develop of expertism industries for national and regional market with grace privilege 8/89.

کلیدواژه‌ها [English]

• Keywords: regional development
• Strategic planning – SWOT – gilan

مراجع

تودارو، مایکل (1370). برنامه‌ریزی توسعه مدلها و روش‌ها. ترجمه عباس عرب زاده. تهران: سازمان برنامه و بودجه.

جعفری، علی (1387). معرفی شاخص‌های مناسب برای ارزیابی توسعه پایدار شهری و سنجش آن، نشریه علمی محیط و توسعه، سال دوم، شماره سوم، زمستان. صص 49-57.

شریف زادگان، محمد حسین؛ ملک پور اصل، بهزاد (1392). مبانی نظری و تجارب به کارگیری ماتریس تحلیلی سوات (SWOT) در برنامه‌ریزی استراتژیک توسعه منطقه‌ای، تجربه کشورهای اسکاندیناوی و یک تجربه در ایران. تهران: انتشارات دانشگاه شهید بهشتی.

ضرابی، اصغر؛ محمدی، جمال؛ رخشانی نسب، حمیدرضا (1386). تحلیل فضایی شاخص‌های توسعه خدمات بهداشت و درمان، فصلنامه علمی و پژوهشی رفاه اجتماعی، 7(27)، 213-234.

مرادی مسیحی، واراز (1381). برنامه‌ریزی استراتژیک در کلان شهرها، تهران: انتشارات پردازش و برنامه‌ریزی شهری.

معصومی اشکوری، سید حسین (1370). اصول و مبانی برنامه‌ریزی منطقه‌ای. رشت: انتشارات سازمان برنامه و بودجه رشت.

وثوقی لنگ، شهروز (1396). تحلیل تحولات توسعه منطقه‌ای با رویکرد اقتصاد سیاسی نمونه موردی گیلان (دهه 70 تا 90 ﻫ.ش). پایان نامه دکترای تخصصی رشته جغرافیا و برنامه‌ریزی شهری، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم وتحقیقات تهران.

هاشمی، نیلوفر (1389). نقش اکوتوریسم در توسعه پایدار روستایی، فصلنامه روستا و توسعه، سال 13، شماره 3، صص 173-188.

Amirahmadi, H. (1986). Reginal Planning in Iran, A survey of problams and policies. the journal of developing Areas.Vol 20. No 4. Pp 501-530.

Bryson, M. J. (1998, 2004, 2005). Strategic planning for Public and Non-profit Organization: A Guide to Streghening and sustaining Organizational Achievement, Jossey-Bss Publisers, San Francis.

Halla, F. (2007). A SWOT Analysis of Strategis Urban Uevelopment Planning: the case of dare es salaam city in tanzania. Habitat international, vol 31-40. pp 130-142

Hayley, C(1999). Strategis Planning Reborn. International Journal of Productive and Performance Management. (Work Study). vol. pp 46-48.

Kratke,S(1999).a regionalist approach to regional studies.in: الگوی تحلیل SWOT environment and plannaing a, vol 31,no.

Kurttila, M. (2000). Utilizing the analytic hierarchy process (AHP) in SWOT analysis: a hybrid method and its application to a forest.

Mulhare, E.M. (1999). Mindful of the Future: Strategic planning ideology and culture of Nonprofit Management. Human Organization. 58(3). Pp 323-330.

Rondinelli, D.A., (1985).Applied Methods of Regional Analysis: The Spatial Dimension of Development Policy. Westview Press, Boulde r/ London.

Puglisi, M.& Marvin, S. (2002). Developing Urban and Regional Foresight: Exploring Capacities and Identifying Needs in the North West. Journal Futures, 34, pp: 761-777.

Pike, A., Rodriguez-Pose, A., Tomaney, J,. (2006). Local and Regional Development.First published. Routledge. New York.

Yan, J.,Xia, F., & Bao, H. X. (2015). Strategic planning framework for land consolidation in Chian: A top – level devel design based on SWOT analysis. Habitat international, 48, 46-54.

چگونه از ماتریس SWOT در تدوین استراتژی استفاده کنیم؟

تقریبا هیچ کتابی درباره تدوین استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک را نمی‌توان الگوی تحلیل SWOT یافت که به لزوم بررسی فرصت‌ها و تهدیدها در محیط پیرامونی و بررسی نقاط قوت و ضعف در محیط داخلی پرداخته باشد و اشاره‌ای به ماتریس SWOT نکرده باشد. ماتریس SWOT که گاهی آن را با عناوین ماتریس سوات، ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید یا تحلیل تکافت ترجمه می‌کنند، یکی از پرکاربردترین و پراقبال‌ترین ابزارهای مدیریتی به منظور بررسی تناسب استراتژیک میان مولفه‌های محیط پیرامونی و محیط داخلی است و در کنار اقبال فراوان و کاربردهای متعدد، هم مدافعان جدی و هم منتقدان سرسختی دارد. استفاده موفقیت‌آمیز از این ابزار مدیریتی به این نیاز دارد که هم روش به‌کارگیری آن را بدانیم و هم با چالش‌ها، کاستی‌ها، محدودیت‌ها و جنبه‌های خاص این ابزار آشنا باشیم.

ماتریس SWOT از قدیمی‌ترین ابزارهایی است که در مدیریت استراتژیک و به طور خاص، در برنامه‌ریزی استراتژیک توسط مدیران، مشاوران و کارشناسان مورد استفاده قرار می‌گیرد. اما با وجود این استفاده گسترده، نظرات متفاوتی درباره زمان پیدایش و مبدع آن وجود دارد و برخی الگوی تحلیل SWOT آن را به کنت اندروز (دانشکده کسب‌وکار هاروارد) و برخی دیگر به آلبرت همفری (موسسه تحقیقاتی دانشگاه استنفورد) نسبت می‌دهند و به همین دلیل نمی‌توان با قطعیت درباره پیشینه این ابزار مدیریتی نظر داد. در طول زمان، ترتیب یا خود واژگانی که سرنشانه SWOT از آنها اخذ شده است، دستخوش تغییر شده است. به همین دلیل، گونه‌های دیگری از این ماتریس با عناوینی نظیر ماتریس TOWS، ماتریس SWOC، ماتریس SOFT یا ماتریس SVOR نیز در کتب و مقالات مدیریت استراتژیک به چشم می‌خورند که اگرچه در عناوین واژگان با هم متفاوتند، اما منطق یکسانی را برای بررسی تناسب استراتژیک دنبال می‌کنند. از این جنبه، شاید سادگی منطق زیربنای ماتریس سوات و انعطاف‌پذیری آن سبب پیدایش گونه‌های متنوع از این ماتریس شده است.

ماتریس SWOT چیست؟

در حالت متداول و استاندارد، ماتریس SWOT ابزاری برای تحلیل تناسب استراتژیک میان مولفه‌ها و موضوعات محیط پیرامونی و محیط داخلی است. محیط پیرامونی سازمان‌ها دربرگیرنده مجموعه‌ای از فرصت‌ها و تهدیدات است. فرصت‌ها به سازمان امکان می‌دهند از قابلیت‌های فعلی‌شان فراتر بروند یا مزیت‌ها و قابلیت‌های جدیدی کسب کنند، درحالی‌که تهدیدها سودآوری، رشد یا حتی موجودیت سازمان را به خطر می‌اندازند. اوضاع در محیط داخلی سازمان‌ها نیز به همین صورت است. سازمان‌ها چه در فضای تجاری و چه در فضای غیرتجاری (سازمان‌های دولتی، مراکز نظامی، بنگاه‌های عمومی و غیرانتفاعی و نظایر آنها) با مجموعه‌ای از نقاط قوت و ضعف روبه‌رو هستند که تنها بدان‌ها اختصاص دارد و حتی دو رقیب کاملاً همسان نیز با نقاط قوت و ضعف مختص به خودشان مواجه هستند. نقاط قوت که گاهی از آنها با عنوان قابلیت‌ها نیز نام برده می‌شود، زیربنای مزیت‌های سازمان هستند و نقاط ضعف شامل کاستی‌های نسبی سازمان در برابر سازمان‌های رقیب و هم‌عرض می‌شوند.

یکی از چالش‌هایی که در همین طبقه‌بندی باید بدان توجه داشت این است که نباید نقاط قوت و ضعف را با منابع سازمانی اشتباه گرفت. در اختیار داشتن حجم عظیمی از ماشین‌آلات می‌تواند یکی از منابع سازمانی قلمداد شود، اما نمی‌توان آن را الزاماً نقطه قوت یا ضعف دانست و چنین تحلیلی نیازمند ارزیابی نسبت خلق ارزش این ماشین‌آلات در قیاس با هزینه‌های آشکار و پنهان نگهداری از آنهاست. به همین دلیل در تحلیل نقاط قوت و ضعف، باید به ارزیابی منابع سازمانی توجه بسیار زیادی داشت. به علاوه، لازم است که به یکی از محدودیت‌های بسیار مهم ماتریس SWOT توجه کنیم. طبقه‌بندی عوامل محیط پیرامونی در قالب فرصت‌ها و تهدیدات و عوامل محیط داخلی در قالب قوت‌ها و ضعف‌ها یک مسئله اعتباری و نسبی است. بسیاری از پدیده‌های سازمانی هر دو وجه قوت و ضعف (و یا فرصت و تهدید) را به طور توآمان دربردارند و اگرچه از برخی جهات نقطه قوت به شمار می‌آیند، اما از برخی جنبه‌ها مانند یک نقطه ضعف بروز و ظهور می‌یابند. بنابراین تفکیک ساده‌انگارانه نیروهای محیط داخلی و محیط پیرامونی در قالب فرصت، تهدید، قوت و ضعف گاهی بیش از آنکه راهگشا باشد، گمراه‌کننده است و در این میان آنچه اهمیت و اصالت دارد، شناسایی و تحلیل دقیق نیروهای داخلی و خارجی موثر بر بنگاه، فارغ از هر نوع تفکیک است.

هنگامی‌که مولفه‌های چهارگانه فرصت، تهدید، قوت و ضعف را در اختیار داشته باشیم، می‌توانیم از ماتریس SWOT برای بررسی دوبه‌دوی این مولفه‌ها و شناسایی گزینه‌های استراتژیک حاصل از تقابل دوبه‌دوی مولفه‌ها استفاده کنیم. گاهی برای آنکه ورودی‌های استانداردی به ماتریس سوات بدهیم، می‌توانیم از ماتریس تحلیل عوامل خارجی (EFE) و تحلیل عوامل داخلی (IFE) استفاده کنیم. این دو ماتریس مولفه‌های شناسایی‌شده را امتیازدهی و اولویت‌بندی می‌کنند و از این حیث می‌توانند مبنایی برای تحلیل‌های کمّی‌شده باشند.

پس از ورود مولفه‌های فرصت، تهدید، قوت و ضعف، باید تقابل دوبه‌دو را میان هریک از مولفه‌های فرصت و تهدید با هریک از مولفه‌های قوت و ضعف برقرار نمود. گزینه‌های استراتژیکی که در نتیجه این تقابل دوبه‌دو شکل می‌گیرند، عبارتند از:

گزینه‌های SO: گزینه‌های استراتژیکی که با هدف استفاده از نقاط قوت برای بهره‌برداری از فرصت‌ها مطرح می‌شوند و گاهی به آنها گزینه‌های Maxi-Maxi می‌گویند.

گزینه‌های ST: گزینه‌های استراتژیکی که با هدف استفاده از نقاط قوت برای اجتناب از تبعات منفی تهدیدهای محیطی مورد توجه قرار می‌گیرند و از برچسب Maxi-Mini برای اشاره به آنها استفاده می‌شود.

گزینه‌های WO: گزینه‌های استراتژیکی که به دنبال کاهش نقاط ضعف و جبران اثرات نامطلوب‌ش‍ان با استفاده از فرصت‌های محتمل یا برای بهره‌برداری از فرصت‌ها هستند و می‌توان آنها را Mini-Maxi دانست.

گزینه‌های WT: گزینه‌های استراتژیکی که با کاستن از دامنه نقاط ضعف و حد تاثیرگذاری‌شان درصدد مقابله با پیامدهای مخاطره‌آمیز تهدیدهای محیط پیرامونی برمی‌آیند و طبعاً باید آنها را گزینه‌های Mini-Mini نامید.

برخی این گزینه‌ها را که از مقابله دوبه‌دوی مولفه‌ها حاصل می‌شوند، در قالب برچسب‌های استراتژی‌های تهاجمی (تقابل قوت و فرصت)، رقابتی (تقابل قوت و تهدید)، تدافعی (تقابل ضعف و تهدید) و محافظه‌کارانه (تقابل ضعف و فرصت) نام‌گذاری می‌کنند. اما این نکته را نباید از یاد برد که ماتریس‌ها استراتژی نمی‌سازند و ماتریس سوات نیز از چنین قاعده‌ای مستثنی نیست. خروجی ماتریس سوات منحصر به مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک است و می‌توان آن را به نوعی یکی از ورودی‌های تدوین و انتخاب استراتژی دانست. در واقع، بیشترین چالش ناشی از به‌کارگیری غلط ماتریس SWOT استفاده از خروجی‌های این ماتریس به عنوان استراتژی‌های سازمان است. این ماتریس اطلاعات حاصل از تحلیل‌های محیط پیرامونی و محیط داخلی را دریافت می‌کند و آنها را غنی‌تر می‌کند، اما حاصل چنین فرایندی به طراحی استراتژی منجر نمی‌شود. استراتژی‌پردازی بیش از هر ابزار و ماتریسی به ذهنیت استراتژیک تصمیم‌گیرندگان نیاز دارد و تصمیم‌گیرندگان با کمک ذهن خود قادر به عبور از مراحل تحلیل (تحلیل ورودی‌های مختلف) و ترکیب (ترکیب ورودی‌ها با کمک ابزارهایی نظیر ماتریس SWOT) و ورود به مرحله تصمیم (طراحی و انتخاب استراتژی) هستند.

یکی دیگر از مسائل خاص به‌کارگیری این ابزار مدیریتی در هنگام مقابله دوبه‌دوی مولفه‌های ضعف و تهدید رخ می‌دهد. دستیابی به گزینه‌هایی که حاصل مقابله این دو مولفه باشند، از تکمیل دیگر خانه‌های ماتریس سوات دشوارتر است. به همین دلیل عمده تحلیل‌هایی که با استفاده از این ماتریس صورت می‌پذیرد، در بخش مقابله دوبه‌دوی نقاط ضعف و تهدیدهای پیرامونی عمق و غنای کمتری می‌یابد و به سوی شعارهای کلی‌گویانه میل می‌کند.

به‌کارگیری ماتریس SWOT در عین سادگی، پیچیده است. عمدتاً برای آنکه مقایسه میان خروجی‌های مختلف این ابزار تسهیل شود، از روش‌های امتیازدهی برای کمّی کردن مولفه‌ها و در نتیجه فراهم‌شدن امکان اولویت‌بندی خروجی‌های ماتریس استفاده می‌شود. روش‌های امتیازدهی مختلف مزایا و معایب مختص به خود را دارند، اما عمومی‌ترین چالش به‌کارگیری چنین رویکردی، اتکا به برآیند (یا متوسط کمّی) نظرات اعضای شرکت‌کننده در فرایند است که ممکن است صلاحیت، تجربه یا شایستگی لازم برای اظهار نظر را نداشته باشند و در نتیجه موجب انحراف امتیازها شوند. در سوی مقابل، اتکا به روش‌های کیفی نیز با ریسک اعمال سلیقه از سوی افراد ذی‌نفوذ همراه است و این مسئله کارکرد خروجی‌های ماتریس را به مخاطره می‌اندازد.

اگر دستیابی به استراتژی را در قالب یک فرایند سه مرحله‌ای شامل تحلیل، ترکیب و تصمیم طبقه‌بندی کنیم؛ همانطور که پیش از این هم اشاره کردم؛ ماتریس SWOT در میان ابزارهای مرحله ترکیب قرار می‌گیرد. ابزارهایی مانند چارچوب تحلیل PESTEL، الگوی پنج نیروی پورتر یا تحلیل سازمان بر حسب دوایر کارکردی ابزارهایی هستند که ورودی‌های موردنیاز ماتریس SWOT را فراهم می‌کنند و این ماتریس با ترکیب نتایج حاصل از این ابزارها، بستر تصمیم‌گیری، طراحی و انتخاب استراتژی را فراهم می‌سازد. درک این نقش در استفاده صحیح از ماتریس SWOT حائز اهمیت فراوانی است. از سوی دیگر، این ماتریس تنها ابزاری نیست که برای ترکیب داده‌ها در اختیار داریم. رویکردهای مختلفی برای طراحی و تدوین استراتژی بر حسب ویژگی‌ها و شرایط صنعت وجود دارند و ماتریس SWOT تنها یکی از روش‌های ترکیبی در رویکرد کلاسیک نسبت به طراحی و تدوین استراتژی است.

ابزارهایی مانند ماتریس SWOT در جای خود کاربردی و اثربخش هستند، اما برای حصول اثربخشی باید محدودیت‌های آنها و اشتباهات رایج در به‌کارگیری‌شان را بشناسیم. در بسیاری از پروژه‌های مشاوره استراتژی، کارفرما حسب آنچه در ذهن دارد تصور می‌کند تنظیم یک جدول SWOT می‌تواند تاثیر شگرفی به جای بگذارد! به همین دلیل اگر گزارش‌های مشاوره از شرکت‌های مختلف را تورق کنید، با احتمال فراوان با جداول و تحلیل‌های SWOT مواجه خواهید شد که بعضاً به شکل نادرست یا در جایگاه ناصحیح به‌کارگرفته شده‌اند. فارغ از قضاوت درباره این ماتریس، نباید این را از یاد ببریم که ماتریس SWOT (یا هر ماتریس و ابزار و مدل دیگری) فقط یک آچار از مجموعه آچارهای موجود در جعبه ابزار استراتژیست‌هاست و نباید و نمی‌توان همه پیچ‌ها را با همین یک آچار باز و بسته کرد!